我們創(chuàng)業(yè)的底線是，哪怕我最后是要飯，至少我也可以決定是在海淀區(qū)要，還是在宣武區(qū)要。

提起奧琦瑋公司可能大家并不知曉，但提到“餐行健”很多做餐飲的業(yè)內人士都知曉。因為，“餐行健”的數字化系統(tǒng)服務被很多餐飲連鎖企業(yè)運用并得到廣泛認可。如今，企業(yè)估值已達到10億人民幣。

　　但其實最開始創(chuàng)業(yè)的時候奧琦瑋公司只是單純的電子菜單供應商。但通過經營創(chuàng)始人孔令博發(fā)現，商戶擔心用餐者不接受這樣的新型點菜模式。在公司運行兩年后，賬面上的錢也差不都花光了。創(chuàng)始人孔令博和他的團隊面臨著轉型的困境。

　　孔令博于是決定，從單純提供產品向提供服務轉變。今年，包括德云社、郭家菜等多家知名餐飲連鎖企業(yè)都開始使用奧琦瑋公司旗下不同類別的產品。

　 　孔令博對品途網記者表示：“一個好的B端產品不僅能夠提供技術支持，也能充分理解線下行業(yè)，尊重客戶本身的商業(yè)邏輯和特點，解決產品問題?！薄半S著越來 越多的企業(yè)服務產品進入餐飲行業(yè)將助推我國餐飲業(yè)的發(fā)展，運用新技術我國的餐飲產業(yè)效率將大大提升，未來餐飲業(yè)將誕生國際知名連鎖品牌，而B2B也將誕生 更多的獨角獸公司?！币韵聻榭琢畈┛谑鏊D型過程中的困境。

　　北大教師辭職創(chuàng)業(yè)

　　“哪怕我最后是要飯，創(chuàng)業(yè)也可以讓我決定是在海淀區(qū)要，還是在宣武區(qū)要”

　　2006年，我從北大辭職。那一年，結婚、辭職、創(chuàng)業(yè)。

　 　我跟別人創(chuàng)業(yè)的理由可能不太一樣。別人可能是已經想好了要做什么事或者要完成一個目標，而我是因為覺得之前的道路不適合我。就像有的人喜歡野山，有的人 喜歡名山；有的是規(guī)則偏好型，有的是風險偏好型。在學校里工作是成熟的路徑，一個臺階一個臺階的，能看到未來的樣子，而我更喜歡面對不確定性，釋放自己的 潛力和個性。

　　我們創(chuàng)業(yè)的底線是，哪怕我最后是要飯，至少我也可以決定是在海淀區(qū)要，還是在宣武區(qū)要。這是寫在當年剛創(chuàng)業(yè)時寫在會議紀要里面的。

　 　2006年年底，四個人湊在共同租的房子里喝酒聊天，幾杯酒下肚，一致決定將談論許久的創(chuàng)業(yè)付諸實踐。每人拿出8000塊，湊了32000作為啟動資 金。這個8000是當時拍腦袋的。我們想，創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)造價值，32000花完了，沒有辦法活下來，那么就算了。這里面有個能力結構適合不適合創(chuàng)業(yè)的問題。

　 　我們4個合伙人都是北大計算機相關專業(yè)畢業(yè)的，其他3個人當時有在外企的，都有很好的工作。最初我一個人辭職出來，其他人一邊工作一邊創(chuàng)業(yè)。大家當時也 都是非常積極的想要出來。我說你們先別辭職，這樣如果失敗，只有我一個人要重新找工作，大家損失小一些。所以作為老大，你首先要考慮別人的利益，這樣合作 才能穩(wěn)定。

　　合伙人要基于能力的互補，而不是簡單的價值觀共鳴。這和現在的主流說法是有些不一樣的。基于能力的互補更容易找到合適合伙 人。創(chuàng)業(yè)之初只要有個共同的目標并且能力互補就好。共同追求做事業(yè)過程中的價值觀，而不是社會的流行價值觀。在誘惑面前，人是會變的。而在做企業(yè)的過程中 大家是基于能力互補一起奮斗，團隊相處會比較簡單。

　　創(chuàng)業(yè)首先要生存下來。我們團隊是技術出身，可以做項目外包。其中最有名的是航天五 院的衛(wèi)星系統(tǒng)彈道設計服務平臺，后來這個項目獲了國家科技進步三等獎。我們還做了發(fā)光的衣服、會跑的鬧鐘、藍牙的墨鏡，在當時都是很創(chuàng)新的概念，很快掘到 了第一桶金并得到了很多主流媒體報道。

　　找準項目獲得關注

　　但這不是長久之計，我 們想識別一個更大的社會問題，尋找一個方向。在吃飯時，大家應該都有這樣的經歷，點完菜，服務員告訴你這個菜沒有了，很多菜譜上的價格是用筆涂改的，所 以，我們想要嘗試用電子菜譜替換傳統(tǒng)紙質菜譜。這是07年的時候，還沒有Ipad，智能手機也沒有普及，我們就想能不能應用觸摸屏、嵌入式技術、wifi 技術，自己做一款硬件。

　　雖然公司賬上有盈利，但是如果做電子菜譜，那么就沒有精力再去接別的賺錢的活兒了，所以做了第一次天使融資。

　 　和聯想之星的同學交流，其他創(chuàng)業(yè)者也會問我，投資人的錢該不該要。在早期，這里面最重要的可能不是股權分配的比例，而是這筆錢對你業(yè)務發(fā)展的意義，如果 沒錢沒法做，那就應該順利拿到錢為主。那個時候我們覺得如果沒有這筆錢，就沒法做新的產品，所以也沒有太糾結比例問題，在一名北大老師介紹下很順利就完成 了融資；后來比較幸運的是，這個天使投資在我們后來一輪投資人的幫助下全部回購了回來。

　　2008年，我們做的電子菜譜在北大的藝園餐廳開始投入使用。這個新題材吸引了中央電視臺、《環(huán)球時報》主動來報道，稱是“餐飲行業(yè)的綠色革命”，解決了紙張的浪費。之后，我們開始向社會推廣自己的產品。

　　問題出現，公司面臨倒閉，三條路擺在眼前

　　推廣的時候，已經開始出現問題。我們并沒有認真反省是不是我的產品出現了問題。而是思考是不是銷售的方式和方法的上出了問題。

　 　當時是賣給飯店的，因為要付出代價，他們會不會想要去買？所以，我們想的辦法是打造垂直的分類媒體平臺。餐飲業(yè)有四個特點——人流量大、現金流足、分布 廣泛、群體分明。我們想讓消費者點菜的時候看到相關的廣告，通過贈送硬件，大規(guī)模推廣，形成覆蓋面。這個概念吸引了投資。

　　2010年 年底做了新的一輪融資，賬面上有3000多萬的資金。那個時候我覺得創(chuàng)業(yè)不過如此，自信心膨脹到了自負，同時在管理經驗不足的情況下，引進職業(yè)經理人，自 己也不在一線了。因為媒體傳播的緣故，很多地方政府城市邀請我們去落戶。到2011年年底，公司擴大到140多人，因為想做垂直領域的媒體，我們用贈送的 方式，一臺電子菜譜2000塊的成本，賬面上的錢很快就花光了。

　　這造成了極大的心理落差。我們是32000塊起的家，然后很順利就發(fā)展到融資幾千萬。沒有想到，一年多一點，資金就消耗掉了。后來，我和別人說，我所有的白頭發(fā)都是那個時候長出來的。

　　當時有三個選擇：

　　第一個選擇是干脆關掉公司，因為大部分創(chuàng)業(yè)公司失敗了都是這么做的；第二個選擇是繼續(xù)融資，因為有投資人依然認可我們做餐飲垂直領域媒體的概念，愿意繼續(xù)投資；但是我們選了第三個，反思錯誤，尋找轉型之路；去重新定位問題，去沉淀管理經驗，去尋找新的方向。

　　失敗后的反思

　　做對的是選對了行業(yè)方向。當時餐飲行業(yè)第三方市場剛剛起來，這個行業(yè)未來將有巨大的規(guī)模。

　 　做錯的是，我們忽略了當時市場并不成熟。電子菜譜的使用習慣沒有培養(yǎng)起來。在北大能推廣，是因為校園里大多是年輕人，或者來北大膜拜的，當遇到新東西的 時候，首先想的是，我是不是落伍了，想去適應它。但是社會上的飯店，年齡跨度大，有的人群不適應，老板就不會為了用新的東西，而拒絕部分不愿意用的顧客。 所以雖然免費贈送，但并沒有大規(guī)模的使用。

　　復盤課后，我在特訓班的小組討論中，做過一次深度復盤。今天去復盤會發(fā)現，當時我們在追隨 一個概念，來聚攏資源，完全忽視了創(chuàng)業(yè)的本質是為客戶創(chuàng)造價值。真正優(yōu)秀的B端領域產品，只有客戶的客戶也普遍認可才有更大的價值。創(chuàng)業(yè)應該是創(chuàng)造價值， 在應用領域應該尊重消費者的消費習慣和喜好，而不是用資本去催生一個新東西。當然在基礎創(chuàng)新領域，必須要用資本去對沖創(chuàng)新的初期風險。

　　所以，這個行業(yè)我們可以堅定地走下去，但是要轉型。這時，我們首先面臨兩個問題——如何向投資人、員工交代？

　 　當時壓力很大，但是我們沒有開除任何一個人，因為公司的問題不是員工造成的，不應該由他們承擔責任。我們當時就根據新的方向，制定新的規(guī)則，通過自然淘 汰的方法去沉淀新的團隊。現在回頭看，這個決定對現在有很大的影響。雖然又多付出了600萬，但是沉淀下來了后來公司的核心員工，有40多人。

　 　對于投資人，我們最后協商的就是，相信我們的就繼續(xù)做股東，不再相信我們的我們可以回購，以10%的年息回購，但是要給我10個月的時間籌錢。這么做， 不是因為我們偉大，而是覺得如果當時公司破產掉，心理會有陰影。如果以后再成功了，說你虧了別人的錢，把之前的公司破產了，再做新公司成功了，會給自己一 輩子的心理包袱。我跟三個合伙人說，咱們幾個不至于就值這幾千萬吧，最初創(chuàng)業(yè)走過來了，現在努努力也就過去了。

　　投資人的錢也是社會原始資金的積累，如果我們繼續(xù)做公司，就應該繼續(xù)承擔風險，但是不應該讓不愿意的人去承擔。有兩個投資人要退出，在籌回購款的時候，我們很幸運，很多朋友、校友借錢給我們。

　　這個時候，作為老大你要思考別人的底線是什么。在失敗后，我們借的絕大多數錢都是我個人簽的字，只有一次房產的抵押，因為在只能以公司名義抵押，所以其他合伙人也簽字了。那時想，萬一起不來，也不要讓合伙人受到太多牽累。

　　一個人如果你想一下50歲以后什么樣，基于對自己未來的信譽的責任，你就不會對不起別人。不要上升到道德的層面，是一個人要不要追求內心平實的感覺。即使自己多受一些壓力，也不要給身邊的人帶來麻煩。

　　調研之后，找準轉型方向

　 　調研了很多部署了我們產品的餐飲企業(yè)，有一個意外的發(fā)現：餐飲行業(yè)整體趨勢，正在從原來小規(guī)模門店式發(fā)展向總部支撐式連鎖經營轉型，對數據的管理形成剛 性需求?；谶B鎖客戶對數據的需求，我們決定做云端ERP，包含規(guī)模化企業(yè)從采購、加工、物流到營銷等全部環(huán)節(jié)的智慧管理體系，沉淀的數據為企業(yè)管理提供 決策支持。

　　電子菜譜堅決不再做。同時，新的云端ERP系統(tǒng)也不再用免費模式，找的都是優(yōu)質客戶。我們相信，優(yōu)質客戶才能提出優(yōu)質的需求。一年多時間我們推出了自己的產品，做了云海肴，將太無二，這樣的在快速成長的休閑簡餐典型客戶。

　　失敗前我跟別人講的都是高大上的，我們要改變幾千年的紙質菜譜。改變世界的理念非常正確，但我們首先要思考如何產生利潤，要有人為你買單，你要為客戶創(chuàng)造價值。

　 　2012年之后，我們深入地去研究別的企業(yè)是怎么成長起來的。不只是去看企業(yè)家說了什么，而要看他們是怎么做的。我覺得有時候成功的企業(yè)家講的已經和他 成功的路徑不相符了。他們克服了一次次風險，事后總結經驗，設計了一個完美的成功創(chuàng)業(yè)方案。在成功后，告訴你要如何規(guī)避風險，但是如果你怕這個怕那個，就 沒有辦法做了，很多成功企業(yè)都是在條件不完美的情況下向前突破的。

　　我們收集了很多一手的資料，向校友請教?？偨Y的經驗是要基于現場找 答案，要思考如何為客戶創(chuàng)造價值，如何為客戶的客戶創(chuàng)造價值。在企業(yè)級服務的領域，解決方案的核心是如何提升企業(yè)客戶在運營過程中的效率和效益問題，變革 慢、周期長、群體偏理性。但企業(yè)級服務領域的企業(yè)生命周期更長，一旦建立了競爭優(yōu)勢之后，其他對手很難把你PK掉。

　　要為客戶創(chuàng)造價值，就要有一群愿意自覺付出的人。我現在主要抓的是中層的理念要一致。主要是規(guī)劃工作、激勵氛圍、傳承經驗、知人善任這幾個方面的能力提升，這幾件事?，F在，我把聯想之星CEO特訓班上學到的“復盤”也加入了對中層的培訓中。

　 　對于一個成長中的公司，應該基于能力的互補去吸引人，基于公司的文化去培養(yǎng)人。很多創(chuàng)業(yè)公司，把一個牛人引進來，就讓他只要去干活兒就好了，讓他隨便釋 放。這早晚是要出問題的。一定要迅速對他進行文化的培養(yǎng)。我以前是走過這樣的彎路的，引進職業(yè)經理人，公司文化出現斷層，之后用了近兩年時間才重新建立起 來創(chuàng)業(yè)的文化氛圍。

　　給一線員工沒有必要講太多管理理念，對他們的管理要充分放權。在客戶現場，有突發(fā)的問題，如果時間緊急，只要你認為是有利于這個項目，有利于公司，就可以不向領導匯報，直接做決定。之后在團隊總結會上，可以去復盤，看如何優(yōu)化一線員工的工作。

　 　低谷爬起來，我們堅定90后，00后是未來，如果你覺得他們不好管，那么就是你自己管理有問題。我對公司的同事說，大家要考慮每天你為自己的成長做了什 么，不用唱高調說為公司做了什么，公司失敗了可以重新起來，但是一個人的25歲、30歲……每一天都不能重新度過，只有一次，所以你重點要考慮今天你為你 的未來、你的收入做了什么。

　　總結自己的經驗，我們現在認為，創(chuàng)業(yè)需要資金、創(chuàng)意、資源，更需要擔當的毅力和分享的胸懷。創(chuàng)業(yè)不是放煙 花，而是和團隊一起蓋事業(yè)大廈。我們今天很多人想的是有了錢應該去放煙花，燦爛一下，但是它能持續(xù)多久呢？因為你是在用自己的生命在玩，生命轉瞬即逝，不 可復制，不可逆轉。

　　同時，我認為，只要你自己不放棄，創(chuàng)業(yè)其實沒有風險，但是有成本。沒有風險的原因是，只要你努力堅持，那么你所經 歷的事情給予你的經驗，都在為你將來的成功提供幫助。但是創(chuàng)業(yè)之前一定要想好，因為創(chuàng)業(yè)對創(chuàng)業(yè)者而言，確實充滿了非常多的不確定性，需要接受她殘酷的一 面，正如我們想要擁抱她燦爛的一面一樣！